许可，华发集团首席人力资源官。浙江大学应用心理学硕士，曾任职金地集团、翰威特咨询公司、万科集团等。2015年底加入华发。
近几年似乎每个入职华发的校招生，都能忆起这振奋人心的一幕：华发集团首席人力资源官许可用质朴的语言欢迎他们，鼓励他们用自己最好的创造力和个性融入华发，实现人生理想。
人才是生生不息的希望，是企业发展的不竭动力，是可持续发展之源。华发走过四十年征程，离不开新鲜血液的注入，离不开每一个华发人的坚守和付出，也正是在一代代华发人的接续奋斗中，企业实现了跨越发展。
随着人才在企业高质量发展中的作用愈发凸显，“让人力资源成为企业业务发展的驱动器”，这是许可和团队为之奋斗的目标。来华发六年，在他和团队的不懈努力下，华发人力资源工作取得稳定发展，无论是人才结构还是专业技能都有了质的飞跃，不断迈向专业化、年轻化和规范化的新台阶，为华发集团打造长青基业奠定基石。
“激发更多华发人内驱力，在组织中大胆创新、开拓进取，为实现人生价值与职业理想不断前行”，这是许可和团队矢志不渝的初心，也是他们奋斗的动力。
笃定目标，切换赛道
回想六年前加入华发，对许可而言纯属偶然。
那是2015年，华发正在实施“转型升级、跨越发展”战略，企业的高速发展亟需大量的人才支撑。
时任华发集团人力资源管理中心主任的秦军，正着手组建集团的人力资源团队，向各地广纳贤才。
彼时许可已经从事专业工作十余年，在深圳金地、万科集团人力资源部历练过，在上海全球知名的管理咨询公司翰威特、合益管理咨询公司做过咨询项目负责人、行业解决方案负责人，还在民企奥宸地产担任过执行副总裁。从甲方、乙方到管理团队，从民企到外企，业务精湛的他正是华发求贤若渴的人才。
80年代人身上有种特有的闯劲。电影《中国合伙人》里的经典台词道出了许可的热血心声——“是我们改变了世界，还是世界改变了我们？”许可是一个喜欢挑战自己的人，不甘于被世界改变，他在不同的赛道中转换，其实经过“深思熟虑的规划”。
近年来房地产企业蜂拥拓展多元业务布局，但是成功转型的却不多，而华发却厉兵秣马砥砺奋进，推进国企改革向纵深发展。
许可深知平台对于能者的重要性，与秦军一番交谈后，他被华发人的格局与魄力深深吸引，于是决定加入华发，担任华发集团人力资源管理中心人力资源运营管控部总经理。
华发集团总部人力中心党支部参加党员活动（中为许可）
在华发，他深切感到责任之重。每一代华发领导都唯才是举，华发员工从创业之初的5人到今天的超4万人，覆盖近百种行业，遍布海内外几十座城市，共同筑成企业发展的基石。
人力作为组织发展中重要的一环，势必通过科学系统的人才培养支撑业务突飞猛进。许可和他的团队一路乘风破浪，践行华发人才战略，推动人才成为高质量发展新动能。
完善机制，提升效能
如今的华发集团人力资源管理中心，下设人力资源运营管控部、组织与干部管理部、人才发展与培训管理部三个部门。无论是组织架构、规章制度还是管理模式，均与市场接轨，推动企业持续高效发展。
而在2015年底许可加入之时，集团人力资源管理中心正处于起步阶段。
那时，人力资源管理中心（以下简称中心）刚从集团人保部脱胎而来，与新成立的战略投资管理中心并列成为集团改革的重要推手。
华发集团总经理李光宁已深刻意识到人才在业务格局多元化中的关键作用，在李光宁的指示下，集团制定了相应的人力战略规划，要打破以往不适合集团发展的人力资源观念和体系，实现人力资源管理的突破和变革。
革故鼎新从建章立制着手。许可协助直属上司秦军一起搭建集团人力资源政策体系，完善中心各部门运行准则，覆盖人员招聘、绩效考核、薪酬管理、干部管理、人才发展和培训等模块；并率先实行规范化的体系建设和流程管控，推广到各板块和子公司。
许可在“85计划”（第三期）开营仪式上讲话
在人力资源运营管控部的老员工眼中，许可是一个思维缜密、创新意识很强的领导。这几年许可一直带着团队迭代更新中心的管控模式，通过一系列的制度清单，推动集团内部不同单位的人力资源管理专业提升，仅分级授权制度就更迭了十多个版本，细则达到近八十项。
以薪酬管理模块为例，这不仅涉及到员工的切身利益，还影响企业在同行业的竞争力和吸引人才的能力，这一模块已出台的改革方案有40多条，在运营中发现不完善的地方，许可就会去牵头优化，做到统一性与灵活性兼顾，尽可能科学合理地激发员工的积极性。
经过几年的努力，中心为各板块人力资源管理架构及体系建设提供样板，还为各单位输送了不少人力资源专业人才。
此外，人力资源部门还是华发“十三五”期间最早推进科技化信息工程的部门之一。许可带领团队践行“敏捷迭代”的现代化信息建设思维，仅用50多天的时间就完成全集团SAP人力模块基础信息的上线。两年时间里，人力核心业务基本实现了线上化操作，如人员的招聘、录用、转正、调动、离职、晋升调薪及培训发展等都在系统里流转，极大地提升人力业务的工作效能。
初步实现“线上化”的同时，许可又带领团队打造数字化的人力报表平台，引进RPA(机器人流程自动化)等智能技术，进一步提升人力工作的科技化水平，力争与数字化、智能化的时代发展同步。
善于求变和追求创新的许可始终相信，传统人力需要有一颗“革自己命的心”，才能逐步实现人力资源管理的战略价值。
人才培养，久久为功
华发集团总经理李光宁曾指出，人力资源工作要达到“五化”标准，即专业化、知识化、年轻化、市场化和规范化。
在许可看来，要实现这一目标，人力资源的工作不仅仅停留在招人这一点，更重要的是能不能创造一个好的平台和氛围，把人才留下来，达到“引进来、留得下、干得欢、发展好”的效果。
在时任集团人力资源管理中心主任秦军的主导下，许可和团队从外招、内培、绩效管理等方面多管齐下，一同打造了华发特有的人才培养机制，其中“75计划”“85计划”“华发新星”先后三次获得中国人才菁英大奖。
许可参加华发集团75计划一期培训（二排右六为许可）
以针对校招员工的“华发新星”计划为例，通过“以选促培、实战配置、跨越成长”等关键性理念和相应的配套举措，将招聘进来的新员工打造成华发自己的子弟兵，自己造血培养核心人才。整个计划从寻星、育星到成星，需要三年周期。
人才发展与培训管理部总经理向暖勇深知这一项目多么来之不易。“华发新星”计划在2016年试点后，发现不应该仅局限在人才培养工作模块去推进，而应该站在组织的人才管理视角、以“市场化竞争”的方式推动新星的“比学赶超”，通过挑战性任务场景去检测校招员工的潜能提升情况。
2017年，在迭代版的“华发新星”计划出炉前，许可和向暖勇、卢春等深夜在老集团的办公楼里不停地“烧脑”，整整半年反复推导这一计划的可行性和实施环境。向暖勇说，许可特别有思辨精神，喜欢追问为什么，为了把计划的每个环节落实清楚，他们可能会争得面红耳赤，“有没有更好的方案，不这么做会怎样，50%晋升率的数据支撑来源哪里？一个方案出来前，他常说自己先把方案否定五遍，看是否经得起推敲。”
“以往校招员工进来可能有大量的时间耗在了跑文、跟项目流程等基础性工作中，虽锻炼了心性，但对潜质的激发不足。如果给他们制定专门的挑战性任务，每人指定一名导师，以行动类培养为核心，就可以帮助他们加速成长。”许可介绍说，三年相当于给大学毕业生一个“呵护期”，同时也倒逼各部门对新员工足够重视，导师必须持续地给他们压担子并提供高效的指导，毕竟这在某种程度上代表了部门的成绩，成果验收后结合部门绩效考核，评出“高潜”学员后择优晋升。
集团2017届校招生刘琦是“华发新星”计划的参与者，他还记得当初许可给新员工寄语时的一幕，“许总讲了他自己的职场经历，质朴的语言给了我们很多信心，增强了大家对公司的归属感和认同感。”三年系统培养结束后，刘琦已晋升为业务经理，他认为“华发新星”计划让华发新人有了弯道超车、实现价值的机会。
“华发新星”计划实施三年来，超过六成的学员得到了晋升。“当三年保护期结束，内在的动机才是驱使人不断向前的强有力来源”，许可和团队目前正在探索新版本，更加注重对新员工内驱力的挖掘和激发。
2020届华发新星结营仪式上，许可（左）为校招新员工们献上祝福与寄语
目前，集团人力资源管理中心统筹的重要人才培养项目已覆盖集团总部及六大板块，十三五期间培养人数累计超过6600人，为集团业务发展输送了大量管理干部及业务骨干，有效支撑集团战略发展与业务布局。
数据是对人力资源工作成果的有力印证。2015年，华发集团员工约1.1万人，2020年底总人数达到近4万人；队伍知识化和专业化程度明显提高，博士、海归等高级人才超过750人，业务领军人才超过200人；全集团经理人40岁以下人员占比较2015年提升12%，人员更加年轻化。
推广BP模式，赋能业务
HR（人力资源）对一个企业意味着什么？有人说HR是“伯乐”“服务员”“咨询顾问”的角色，也有人说HR是“老板幕僚”“员工能力发掘者”“企业文化牵引者”……许可的答案则是“企业业务发展的驱动器”，为企业可持续发展提供动力源泉和根本保障。
他在部门会议中经常强调，人力职能工作是最基础性的，它只有对业务起到真正促进作用时才能发挥其最大价值，因此全中心的同事都应当以业务伙伴（BP，Business Partner）的角色要求自己，将职能视角转换为组织和业务视角，主动了解业务、拥抱业务，将阵地向前靠，成为一个能推动业务前进的人力工作者。
为了赋能业务，许可在集团人力资源管理中心推行BP模式，并取得一定成效。他亲自担任导师，为中心各业务口骨干制定具有较高挑战性的选题，去推动他们突破自身的能力。
人才发展与培训管理部总助、集团科技研究院综合管理部总经理卢春，是第一批吃螃蟹的人，他回忆许可给他下达的“BP”任务时，第一反应是“蒙”了。
2019年是华发集团实施“科技+”战略的元年，围绕集团战略目标，卢春的挑战性任务是搭建集团科技创新中心的组织架构。卢春当时是高级经理，除了完成培训部的本职工作，还多了一个领导加码的重任，他有点无从下手。“谁也不知道‘科技+’要怎么做，让人力先搭建架构，想去取经也不知道怎么推动。”
他去找许可诉苦，许可给他点拨了思路：一是他来自平安，这是“科技+保险”发展成熟的企业，他有了解平安操作路径的资源；二是人力最便利的资源是招聘，多接触面试者或许会提供新视角和思路。
卢春听完茅塞顿开。他在网上找到了“科技+”战略引领企业的各种组织模式，汇总ppt做了几十页。随后他沉下去熟悉各种专业语言，通过练好自己的内功去和其他专业人士侃侃而谈，在不断挖掘的过程中卢春搭建出了华发“科技+研究院”的雏形。事实证明，和华发科技研究院现在的运行模式相差无几。
在许可的指导下，卢春在科技业务伙伴的角色中再接再厉，又独立完成了集团科技研究院的孵化工作。
从聚焦人才培训，到“科技+”战略的半个专家，卢春不无感慨，他现在的工作和业务紧密相连，更能体会工作中的认同感。“许总是一个非常有前瞻性思维的人，感谢他狠狠地推了我一把，不然我永远不知道我身上有多大的潜能。”
和卢春一样，华实人力资源部总经理蔡茂林、横琴三江人力资源公司总经理辛占华等，都是从人力条线转战一线支持业务发展的代表。
一个管理者要具有长远的规划意识和宏大的格局观，势必经过日复一日的积累。如许可所言，没有哪一个职业的成功是仅靠八小时以内的工作来获取的，除非天赋异禀，否则就需加倍努力。天道酬勤，他以身作则，打造一支专业、敬业、高效的人力资源团队，为华发主营业务发展积极赋能。
使命必达，勇毅笃行
《在轮下》中有句话：“面对呼啸而至的时代车轮，我们必须加速奔跑。有时会力不从心，有时会浮躁焦虑，但必须适应。”
许可（中）参加2018横琴马拉松
来华发六年，许可一直保持着自身的警醒，从未停止过奔跑的步伐。从事人力工作多年，他始终保持自己的内驱力，以专业技能回馈初心。
厚积薄发终获得“逆袭”。如今，放眼国企中，华发的人才机制适应了高质量发展要求，获评珠海市2020人才工作创新案例，省内外不少国资国企来交流经验。许可希望有一天，华发的人才除了为企业自身壮大赋能，还能“兼济天下”，为珠海输送人才，反哺城市的发展。
在同事眼中，许可使命必达的作风和华发的担当精神一脉相承。去年疫情期间，华发自主研发的口罩机从研发到上线，需要大量的工人。集团总经理李光宁把这个任务交给了许可，但当疫情最严峻之时，各行业已停摆，招工人难于上青天。
2020年1月15日，华发集团赴阳春市春湾镇扶贫（左二为许可）
明知有困难，也要勇往直前。面对华实的急切要求，许可无计可施。整个晚上，他在办公室里对着墙壁苦苦思索，搜索着集团内各类人才。突然，他想到商贸板块的汽车维修工人也因疫情原因待业在家。他当即致电给商贸板块人力资源负责人请求支援，协调维修工迅速到岗，解了燃眉之急。
人力的工作本没有太多的阳春白雪，反而是润物细无声的浸润。但每个人在他的岗位上尽心履责，发挥螺丝钉精神，这也是华发人的共同画像。
许可为之触动的是，华发从初始创业期走向今天的跨越发展期，“正是有老一辈华发人不计酬劳，放弃了更好的市场回报投身企业奋斗中，为华发打下了坚实的基础。”这种精神鼓舞着更多新一代华发人勇毅笃行，与企业共创更好的未来。
回首来路，轻舟已过万重山。“见证了华发挺进中国500强的奋进征程，目睹它成为广东省国企改革的样本、入选国务院国企改革‘双百企业’，身为华发一员，倍感自豪。”许可希望华发能在“十四五”收官之前步入世界500强，因为“这是一段激情澎湃的经历”，每当想起，都会满怀希冀。
